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日本のPMMは今どこにいるのか—PMMの実態調査が示した5つの事実
92%。日本企業に何らかの形でPMM機能が存在する比率は、すでにここまで来ている。ただし同じ調査が示すもう一つの数字は、専任の肩書きを持つ者はわずか28%だということ。プロデリア・パートナーズが166名を対象に実施した「日本PMM市場レポート2026」は、この機能と肩書きのズレから、組織の実態を映し出す。
「PMMを置くべきか」という問いは、もう何年も前から社内で交わされてきたはずです。それにもかかわらず、議論は毎回ゼロから始まり、結論は曖昧なまま次の期に持ち越されます。この停滞を数字で裏づけるため、プロデリア・パートナーズは2026年6月、PMM関連の実務に携わる166名を対象にオンライン定量調査を実施しました。
回答者の属性はSaaS・IT業界が85%、B2B中心が77%、BtoBサブスクリプション型の事業が78%を占めています。日本のソフトウェア企業における「現在地」を映す調査として、一定の代表性を持つ規模です。
日本PMM市場レポート2026とは、プロデリア・パートナーズが2026年6月に実施した、PMM関連の実務に携わる166名を対象にする国内有数規模の実態調査である。回収は172件、重複・対象外を除外した有効回答が166名、調査方法は全22問のオンライン定量調査（単一回答・複数回答・5段階評価・自由記述）です。回答者本人がPMMという肩書きを持つ比率は28%で、残りはPdM・マーケティング・営業・事業開発など、PMMに隣接する立場から回答しています。
日本PMM市場レポート2026は無料公開しています
https://prodelia.co.jp/blog/japan-pmm-market-report-2026
本記事では、この調査から見えてきた5つの事実を、順に取り上げます。数字そのものよりも、数字が並んだときに見えてくる「構造」に注目してください。1つの数字だけを見ていては気づけないギャップが、2つを並べた瞬間に浮かび上がります。
読む立場によって、同じ数字の受け取り方は変わります。経営層であれば、増員意欲と型の不足が同時に進んでいる状況をどう予算配分に反映させるかという問いになります。すでにPMMという役割を担っている実務者であれば、自分の肩書きと業務範囲が調査結果のどの位置にあるかを確認する材料になります。これからPMMを目指すマーケターや事業開発担当者であれば、採用市場の需要がどこまで本物なのかを測る指標になるはずです。
なお、回答者の85%がSaaS・IT業界に属している点は、結果を読む上で留意が必要です。製造業や非SaaS型のビジネスでは、PMM機能の普及度や課題の分布が異なる可能性があります。本記事の数字は「日本のソフトウェア企業における現在地」として読むのが最も正確で、業界が異なる場合はあくまで参考値として捉えてください。
1. PMMという機能は、すでに9割の企業に存在する
この問いへの答えは、思われているより明確です。日本PMM市場レポート2026によれば、何らかの形でPMM機能が存在する企業は92%にのぼります（出典：日本PMM市場レポート2026／プロデリア・パートナーズ、n=166）。「PMMはまだ日本では珍しい」という前提そのものが、すでに実態とずれています。
ただし、その92%の内訳を見ると様子が変わります。専任の肩書きとして明確に置かれているのは28%にすぎません。機能はあるが肩書きがない状態が34%、他職種が一部兼務する形が30%を占めます（同調査）。つまり多数派は、「PMMという仕事は確かにやっている。しかし、それを担う人の肩書きには表れていない」という状態にあります。
この差は小さな表記の問題ではありません。肩書きがないということは、評価基準も、育成ラインも、採用時の母集団も定まっていないということです。機能が先に生まれ、組織の枠組みが後から追いかける——多くの企業がこの順序でPMMに向き合っています。
肩書きの不在は、キャリアパスの不透明さにもそのまま連鎖しています。PMMのキャリアパスが明確かを尋ねた設問では、5段階評価の平均が2.2にとどまり、「明確である」（4〜5）と答えたのはわずか7%でした（出典：日本PMM市場レポート2026／プロデリア・パートナーズ、n=166）。機能が先に生まれ、肩書きが追いつかず、キャリアの道筋はさらにその後回しになる——三段構えの遅れが、ここに表れています。
採用の現場でこの遅れがどう響くかは、想像しにくくありません。候補者が将来の役職名や昇進ラインを尋ねたとき、答えられる人事担当者は多くないはずです。肩書きがないポジションに優秀な人材を引き込むのは、肩書きがあるポジションより一段難しい仕事になります。
「つくる役割」と「届ける役割」の分担が明確かを尋ねた設問も、同じ方向を向いています。5段階評価の平均は2.4、56%が「不明確」と回答しました（出典：日本PMM市場レポート2026／プロデリア・パートナーズ、n=166）。肩書きが曖昧で、分担も曖昧——この2つが重なると、同じ業務を複数人が別々の前提で進めてしまう事態が起きやすくなります。
2. 新設・増員の意向は6割を超え、縮小の声はほぼない
今後12〜24ヶ月の体制方針を尋ねた設問で、最も特徴的なのは分布の非対称さです。新設または増員を予定する企業は61%（新たに設置・採用したい32.5%、人数を増やす28.9%）に達し、縮小を挙げた企業はわずか2.4%でした（出典：日本PMM市場レポート2026／プロデリア・パートナーズ、n=166）。
現状維持が22.9%、予定が未定の企業が13.3%あります（同調査）。これらを「消極派」とまとめてしまうのは早計です。方針が決まっていないことと、必要性を感じていないことは、別の事柄だからです。
6割対2.4%という比率は、PMMという役割そのものの正否が議論されている段階を、すでに過ぎたことを示しています。 今、現場で交わされている会話は「置くべきか」ではなく、「どう置くか」「誰に任せるか」に移っているはずです。問いの中身が変わったことに、組織の会話が追いついていないケースは少なくありません。
この増員意欲の高さは、Finding①で見た「機能はあるが肩書きがない」という状態とあわせて読む必要があります。増やす対象が肩書きのないポジションのままなら、採用基準も評価基準も定まらないまま人数だけが積み上がることになります。増員という決定の先に、肩書きと評価制度の整備という宿題が控えていることは、この2つの数字を並べるとはっきり見えてきます。
予算の組み方にも、この数字は影響します。61%という割合は、PMMへの投資が「試しに1人置いてみる」という段階を越え、複数名体制を前提にした予算項目として扱われ始めていることを示しています。採用計画を立てる際に、単年度の採用枠としてではなく、2〜3年先までの体制図を描いた上で逆算する企業が増えていくと見てよいでしょう。
3. 最も重視される業務と、最も手薄な「型」の間にある溝
重視業務のトップはGTM戦略の設計で56.6%、次にメッセージング29.5%、ローンチ管理27.1%が続きます（出典：日本PMM市場レポート2026／プロデリア・パートナーズ、n=166、複数回答）。何を期待されているかは、この数字からかなりはっきり見えます。
一方で、型・メソッド・教育の社内充足度を5段階で尋ねた設問の平均は2.3、57%が「不足している」と回答しました（同調査）。重視される業務の中心がGTM戦略であるにもかかわらず、それを安定して実行するための型は、半数以上の組織で整っていません。
この組み合わせは単純です。期待値は高いが、再現可能な手順がない。 結果として、同じ検討を毎回ゼロから組み立て直すことになり、担当者の経験と気合いに成果が依存します。型がないことの代償は、失敗した企画ではなく、二度目以降も同じ時間を払い続けることに現れます。
GTMそのものへの課題感も広く共有されています。GTMに課題を感じると答えた企業は87%にのぼり、その中で最大の難所をポジショニング・価値定義と答えた比率は27.1%で最も高く、効果測定・改善を最大の難所とした比率はわずか3.6%でした（同調査）。実行の後半（測定・改善）よりも、構想の初期（何を、誰に、どう位置づけるか）でつまずく企業が多いということです。型の不足が重視業務の中心（GTM戦略設計）と最大の難所（ポジショニング・価値定義）の両方に影響している可能性は、無視できません。
価格・パッケージングを重視業務として挙げた回答者は26.5%、ポジショニング・価値定義は24.1%でした（同調査）。どちらも「決めたことを、どう伝えるか」より手前にある、「何を、いくらで届けるか」を決める工程です。型が手薄な領域が、ちょうどこの決定の手前側に集中している構図が、ここからも見えてきます。
4. 新規事業はどこで止まり、組織はどこで割れるのか
新規事業が最も停滞するフェーズを尋ねると、GTM（市場投入）フェーズが45.2%で単独の最多でした。立ち上げ後のスケールが22.9%、企画フェーズが18.7%、開発フェーズが13.3%と続きます（出典：日本PMM市場レポート2026／プロデリア・パートナーズ、n=166）。プロダクトを「作る」工程よりも、「届ける」工程のほうが、圧倒的に詰まりやすいということです。
この停滞の背景にある組織課題を見ると、最大の要因は人材・スキルの不足で59.6%。次いで責任の所在が不明確44.6%、顧客インサイトの社内分断42.2%、企画・営業・マーケ間の共通認識の欠如30.7%、経営の理解不足29.5%、部門間のサイロ化27.1%が並びます（同調査、複数回答）。
人材が足りないことと、責任の線が引かれていないことは、別の問題です。 前者は採用やスキル開発で埋められますが、後者は「誰かを連れてくれば解決する」種類の問題ではありません。GTMフェーズで止まる新規事業の多くは、この2つの課題が重なって発生しています。
人材が足りないことと、インサイトが分断していることの間にも、見落とされやすいつながりがあります。顧客の声が営業・マーケ・開発のどこかで止まり、PMMの手元に届かないまま戦略を組み立てることになれば、どれだけ人を増やしても、根拠の薄い仮説の上に戦略を積むことになります。人材不足への対処が「増員」だけに向かうと、分断というもう一つの課題は手つかずのまま残ります。
海外でも同様の問いは継続的に調査されています。プロダクトマーケティングの専門機関であるProduct Marketing Allianceは、毎年「State of Product Marketing Report」を発行し、プロダクトマーケティング機能の定着度合いを国際的に追跡しています（出典：Product Marketing Alliance「State of Product Marketing Report」
https://www.productmarketingalliance.com/state-of-product-marketing-report-2025/
日本PMM市場レポート2026は、同じ問いに対する国内側からの応答と位置づけられます。
5. AIが越境人材の価値を上げ、重要性は3年で8割が「上がる」と答えた
AIの普及によって、複数領域をまたいで動く人材の職能価値が上がると答えた回答者は80%（5段階評価の平均4.2）にのぼりました（出典：日本PMM市場レポート2026／プロデリア・パートナーズ、n=166）。生成AIが仕事を奪うという論調の裏側で、実務者自身は逆の変化を予測しています。
AIの活用用途を見ると、メッセージング案の生成が59.0%、コンテンツ・資料作成が54.8%、データ分析が46.4%と続き、活用していないという回答はわずか2.4%でした（同調査、複数回答）。作業そのものはAIに渡しつつ、その出力を「どの文脈で、誰に向けて使うか」を判断する役割の重みは、むしろ増しているように見えます。
今後3年でPMMの重要性が上がると答えた回答者は83%（平均4.3）。外部の研修・型・コンサルティングの活用に関心があると答えた回答者は78%にのぼります（同調査）。重要性の予測と、外部リソースへの関心の高さは、ほぼ同じ方向を指しています。重要だと認識しているが、自前で整える道筋が見えていない——この組み合わせが、調査全体を通じて繰り返し現れる構図です。
「越境人材」がどこから来ているかも見ておく価値があります。PMMを担う人材の出身領域は、事業企画・経営企画が40.4%で最多、マーケティングが36.7%、PdMが21.1%、営業が15.7%と続きます（同調査、複数回答）。そして現任者の78%が3領域以上をまたいで業務を行い、4領域以上をまたぐ回答者も33.7%にのぼりました（同調査）。越境という働き方は、もはや例外的なキャリアではなく、この職能の標準形になっています。
まず、自社の実態を映す3つの問い
ここまでの5つの事実を、自社に当てはめて考えてみる番です。答えは本記事では書きません。答えを出す前に、問いの立て方そのものが合っているかを確認してください。
問い①：PMMという機能を担っている人は、社内で何と呼ばれていますか。その呼び名は、評価制度や育成計画と結びついていますか。
問い②：GTM戦略の設計が最も重視される業務だとして、それを実行するための型は、誰が持っていますか。それは一人の頭の中にしかありませんか。
問い③：新規事業や新機能が止まるとき、それはGTMフェーズですか。その停滞を、人材不足の問題として説明していますか、それとも責任の所在の問題として説明していますか。
問いに答えるとき、できれば一人で完結させずに、PMM担当者・事業責任者・経営層それぞれの立場から答え合わせをしてみてください。立場が違えば、同じ問いへの答えも違う形で返ってくるはずです。その食い違いこそが、組織課題30.7%（企画・営業・マーケ間の共通認識の欠如）として調査に現れていたものと同じ種類の現象です。
3つの問いに淀みなく答えられたなら、組織の現状はすでに言語化されています。言葉にならない箇所があったなら、そこが次に向き合うべき場所です。
おわりに：数字が示すのは現状であり、選択はここから始まる
166名の回答は、個々の企業にとっての「正解」を示すものではありません。示しているのは、多くの組織が同じ地点で足を止めているという事実です。
機能はあるのに肩書きがない。重視されているのに型がない。重要性は上がると感じているのに、体制はまだ追いついていない。これらは別々の問題ではなく、同じ根から生えた3本の枝です。
この調査結果は、どこかの企業の失敗を示すために作られたものではありません。自社がこの分布のどこに位置しているかを確認するための、物差しとして使ってください。
166名の回答は、1社の経験則よりも広い視野を与えてくれます。しかし、広い視野は意思決定そのものを代行してはくれません。どの数字に重みを置き、どの順番で手をつけるかは、組織の規模、事業フェーズ、そして何より経営の意思によって変わります。
今回紹介した5つの事実は、日本PMM市場レポート2026の全22問のうち、ごく一部を取り上げたものにすぎません。回答者のPMM経験年数別の傾向、業界別の違い、組織規模別の充足度など、本記事では触れていない切り口がレポート本体には残っています。自社の状況をより詳細に照らし合わせたい場合は、レポート全文の参照をお勧めします。来年以降も同様の調査を継続し、数字がどう動くかを追い続ける予定です。物差しを当てた先に何を選ぶかは、この記事の外で決めることです。
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よくある質問（FAQ）
Q. 日本でPMM（プロダクトマーケティングマネージャー）はどれくらい普及していますか。
A. 日本PMM市場レポート2026（n=166）によれば、何らかの形でPMM機能が存在する企業は92%にのぼります。ただし専任の肩書きとして置かれているのは28%にとどまり、機能はあるが肩書きがないという状態が34%を占めるなど、機能の存在と肩書きの定着には明確な差があります。
Q. PMMの需要は今後も増えていきますか。
A. 増える見込みが優勢です。今後12〜24ヶ月で新設・増員を予定する企業は61%で、縮小を予定する企業はわずか2.4%でした。今後3年でPMMの重要性が上がると答えた回答者も83%（5段階評価平均4.3）にのぼり、縮小方向の見通しを持つ企業はごくわずかにとどまります。
Q. 日本企業がPMMに関して最も課題を感じているのはどこですか。
A. 組織課題では人材・スキルの不足（59.6%）が最多で、責任の所在の不明確さ（44.6%）、顧客インサイトの社内分断（42.2%）が続きます。新規事業の停滞はGTM（市場投入）フェーズに最も集中しており、企画や開発よりも「届ける」段階でつまずく企業が多い傾向にあります。
Q. 日本PMM市場レポート2026はどこで読めますか。
A. プロデリア・パートナーズの公式サイトから無料でダウンロードできます。166名を対象にした全22問の設問結果が収録されており、本記事で紹介した5つの事実よりも詳細な業界別・組織規模別・経験年数別の傾向まで確認できます。
Q. AIの普及はPMMの仕事をなくしますか。
A. 調査結果はむしろ逆の傾向を示しています。AIの普及によって複数領域をまたぐ越境人材の価値が上がると答えた回答者は80%（平均4.2）で、AI自体はメッセージング案の生成や資料作成、データ分析など実務の一部を担う存在として、すでに広く使われています。
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