誰のKPIにもない問いを、誰が引き受けるのか——組織空白地帯が生む、見えないコスト

四半期の経営会議。売上の数字が並び、各部門から順に報告が上がる。終盤、誰かが小さく口を開く。「そういえば、新規チャネルからの問い合わせ、最近増えていませんか」。室内がわずかに止まる。誰のKPIにも載っていない話題だ。担当者を決めずに、議題は次へ進む。

「それ、誰かやってます？」という一言は、多くの組織で一度は交わされたことがあるはずです。この問いかけに、即答できる組織は多くありません。

本記事では、この「誰のKPIにもない問い」がなぜ組織の中に生まれ、放置するとどれほどの経営コストに変わるのかを、日本PMM市場レポート2026の実態データとともに整理します。処方箋の提示ではなく、まず自社の空白地帯の大きさを見積もるための記事です。

よくあるのは、誰かが一度だけ声を上げ、その後は誰も続けない、という展開です。声を上げた本人も、次の会議では別の議題に気を取られています。問題が消えたわけではなく、誰も追いかけなくなっただけです。

経営層や事業責任者の立場からは、この消え方がとりわけ見えにくく映ります。各部門からの報告はどれも筋が通っており、個別には誰も間違っていません。問題は、報告と報告のあいだの隙間にあるからです。

1. 「誰のKPIにもない問い」とは何か

誰のKPIにもない問いとは、既存の評価指標のどこにも紐づかず、担当部門が定まらないまま組織内に残り続ける論点を指します。

新しい販路からの問い合わせが増えている、競合が別の土俵で勝負を仕掛けてきている、既存顧客の使い方が当初の想定と変わってきている——こうした論点は、多くの場合、特定の部門の職掌からわずかに外れた場所で発生します。営業からすれば「それはマーケの話」、マーケからすれば「それは事業企画の話」、事業企画からすれば「それは現場が拾うべき話」。誰も間違ってはいません。ただ、全員が正しい結果として、論点が宙に浮きます。

厄介なのは、この空白が怠慢の結果ではないという点です。むしろ、各部門が自分のKPIに忠実であろうとするほど、KPIの外側にある論点は拾われにくくなります。責任感の総量が足りないのではなく、責任の網目が粗いまま放置されているのです。

組織の規模が大きくなるほど、この網目は粗くなります。立ち上げ期は全員が全部を見ているため、空白はほとんど生まれません。部門が分かれ、評価制度が整うにつれて、網目の外側に落ちる論点も増えていきます。つまり、空白地帯は組織が成熟する過程で、副産物として生まれる構造です。事業が順調に拡大している会社ほど、むしろ空白は広がりやすいとも言えます。

この現象は、部門ごとに「うちは何者か」の認識がずれていく組織の話とも地続きです。各部門が自分の持ち場の定義を少しずつ違う形で持つようになると、持ち場と持ち場のあいだに生まれる隙間も、部門ごとに違って見えます。片方からは「見えている空白」が、もう片方からは「存在しない空白」として扱われることさえあります。

2. なぜ、この空白は見過ごされるのか——二つの理由

見過ごされる理由は、評価の時間差と、担当の線引きという二つの構造に集約されます。

理由①：評価が追いつかない

多くの組織では、評価指標は年度や四半期の単位で固定されます。しかし、新しい論点が「拾う価値のある問題」だと認識されるまでには、もう少し時間がかかります。最初の兆候が出た時点では、それが本当に重要なのか、単なるノイズなのかを誰も判断できません。判断できる頃には、次の評価サイクルの指標はすでに確定しています。その結果、論点の重要性と評価指標の更新タイミングが常にずれ続けます。

このずれは、下期になるほど顕著になります。上期の目標がすでに固まった状態で新しい論点に気づいても、「今期のKPIには入っていないので、来期に検討します」という判断が合理的に見えてしまう。来期になれば、また別の新しい論点が同じ理由で後回しにされます。空白は一度解消されるのではなく、常に一期分遅れた状態で組織の中を移動し続けるのです。

理由②：拾うと損をする

もう一つの理由は、もっと直接的です。誰のKPIにもない論点を拾うと、その人の仕事は増えますが、評価は増えません。むしろ「本来の担当業務が手薄になった」と見られるリスクのほうが大きい。現場でよく聞かれるのは、「とりあえず様子を見ましょう」という一言です。これは怠慢ではなく、拾うことの割に合わなさに対する、きわめて合理的な反応です。

さらに厄介なのは、一度拾ってしまうと、その論点がその人の「非公式な持ち場」として固定されやすいことです。公式な評価には反映されないまま、次に似た論点が出たときも「前回やってくれた人」に声がかかります。善意で引き受けた一回が、評価されない役割として定着していく。この繰り返しに気づいた人ほど、二度目は手を挙げなくなります。

結果として、空白地帯の論点は、拾わないことが個人にとって最も安全な選択になります。組織全体で見れば損失でも、個人の意思決定としては正しいのです。

よくある展開はこうです。最初の会議で論点が出て、誰も持ち帰らない。三カ月後、同じ論点が今度は顧客からの指摘として戻ってくる。その時点ではもう「気づいていたのに放置した」という扱いになり、慌てて特命チームが組まれます。特命チームは一時的に成果を出しますが、解散した瞬間、担当は再び空白に戻ります。次に同じ種類の論点が出てきたときの初動は、前回とほとんど変わりません。学習が組織に残らないのです。

3. データで見る、「誰も拾わない」組織の実態

日本PMM市場レポート2026では、「責任の所在が不明確」をあげた企業が44.6%に達し、組織課題の中で2番目に多い回答でした（出典：日本PMM市場レポート2026／プロデリア・パートナーズ）。

この数字は単独では終わりません。同調査では「顧客インサイトの社内分断」42.2%、「企画・営業・マーケ間の共通認識の欠如」30.7%、「部門間のサイロ化」27.1%、「経営の理解不足」29.5%も、上位の組織課題として並んでいます（同調査）。これらは別々の問題ではなく、同じ空白地帯が複数の角度から観測された結果だと見るべきでしょう。責任の所在が不明確な組織では、インサイトも、共通認識も、部門間の連携も、同じ理由で滞ります——論点を拾う役目が、誰のものでもないからです。

経営コストは、静かに積み上がります。同じ理由で止まる商談が繰り返される。本来は早期に察知できたはずの変化への対応が遅れる。そして、空白を見て見ぬふりができない人ほど、評価されない仕事を黙って引き受け続け、やがて摩耗して離れていきます。空白地帯そのものは目に見えませんが、そこで失われているものは、翌期の数字にはっきりと表れます。

同調査で最も多く選ばれた組織課題は「人材・スキルの不足」の59.6%でした。しかし、人を増やしても、拾う役目が誰のものかが決まっていなければ、新しく入った人材もまた同じ空白の前で立ち止まります。人材不足と責任の所在不明が同時に上位へ並ぶのは、偶然ではなく、同じ根から伸びた二つの症状と見るべきでしょう。

この根は、部門ごとの連携のまずさとしても現れます。GTM（Go-To-Market）全体を一つの絵として全員が共有できていない組織では、各部門が自分の持ち場だけを最適化し、持ち場の外は「誰かがやっているはず」という前提で進みます。その前提が崩れた瞬間に見えるのが、ここで扱っている空白地帯です。組織論としては別の切り口に見えても、根を辿ると同じ場所に着きます。

4. まず、自社の足元を点検する3つの問い

次の3つの問いに、即答できるかどうかで、自社の空白地帯の大きさが分かります。

問い①：先週、誰のKPIにも載っていない論点が会議の議題に上がったとき、最終的に誰が持ち帰りましたか。

問い②：その論点を持ち帰った人は、翌月の評価面談で、その仕事を正当に評価されましたか。

問い③：もし今、同じ論点が三度目に持ち上がったとしたら、今度は誰が拾うと、あらかじめ決まっていますか。

三つとも即答できたなら、この記事はあなたの組織には関係がありません。答えに詰まったなら、その詰まりそのものが、経営コストの発生源です。

おわりに：「拾う人がいない」と「拾うべき人がいない」は違う

多くの組織は、空白地帯の問題を「誰かの責任感の問題」として処理しようとします。もっと主体的に動いてほしい、もっと視野を広げてほしい、という話になりがちです。

しかし、ここまで見てきたように、空白は個人の姿勢の問題ではなく、評価の時間差と、拾うことの割に合わなさという、構造の結果です。構造が変わらない限り、誰を叱っても、次の空白はまた別の場所に生まれます。

「拾う人がいない」状態と、「拾うべき人がいない」状態は、似ているようで違います。前者は人を増やせば解決しますが、後者は増やしても解決しません。自社がどちらの状態にあるのかを見極めることが、次の一手を決めます。

見極めを個人の良心や善意に委ねている限り、同じ問いは形を変えて何度も戻ってきます。次の四半期に、また誰かが小さく口を開く前に、自社の空白地帯の輪郭を確かめておく価値はあるはずです。

輪郭さえ見えれば、手の打ち方は一つではありません。重要なのは、見えない状態のまま次の期に持ち越さないことです。問いの答えを今日決めなくても構いません。まず、問いが存在することを、経営の議題として認めること。そこが出発点になります。

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よくある質問

Q. 「誰のKPIにもない問い」とは、具体的に何を指しますか。

A. 既存の評価指標のどこにも紐づかず、担当部門が定まらないまま組織内に残り続ける論点を指します。新しい販路や顧客の変化など、部門の職掌からわずかに外れた場所で生まれやすい論点です。

Q. 責任の所在が不明確な組織には、どんな特徴がありますか。

A. 各部門がKPIに忠実であるほど、KPIの外側にある論点が拾われにくくなるという特徴があります。日本PMM市場レポート2026では、44.6%の企業が「責任の所在が不明確」を組織課題としてあげています（出典：日本PMM市場レポート2026／プロデリア・パートナーズ）。

Q. なぜ部門をまたぐ論点は、誰も拾わないのですか。

A. 論点の重要性が確定するタイミングと評価指標が更新されるタイミングがずれていること、そして拾うと仕事が増えるのに評価が増えないことが主な理由です。拾わないことが、個人にとって合理的な選択になっています。

Q. 組織の空白地帯を放置すると、どんな経営コストが生じますか。

A. 同じ理由で止まる商談が繰り返され、変化への対応が遅れます。加えて、空白を見過ごせない人材が評価されない仕事を黙って引き受け続け、摩耗して離れていくという人材流出のコストも発生します。特命チームで一時的に対処しても、解散後に同じ空白へ戻るため、学習が組織に残りにくいという特徴もあります。

Q. 誰も拾わない問いに、まず気づくにはどうすればいいですか。

A. 直近の会議で誰のKPIにも載っていない論点が出たとき、誰が持ち帰り、どう評価されたかを振り返ることから始まります。答えに詰まる箇所こそが、自社の空白地帯です。同じ論点が三度目に現れたとき誰が拾うかが決まっていないなら、空白はまだ輪郭を持たないまま残っています。