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職種名のない場所に、最大の価値が生まれる—肩書のない34%の仕事を、誰が拾っているのか
「それ、うちの誰の仕事なんだろうね」。四半期の振り返り会議の終わりに、誰かがそうつぶやいて、議事録には残らないまま次の議題に移っていく。競合の新機能にどう応えるか、営業とCSで言っていることが違う件をどう直すか——どの部署の目標にも入っていない問いは、こうして毎週どこかで生まれ、そして、たいてい放置される。
この手の「誰の仕事でもない」問いに、覚えがある読者は少なくないでしょう。たらい回しにされるわけではなく、そもそも誰にも回されない。担当者が見つからないのではなく、担当という概念自体が、その問いに対応していない——という方が実態に近い状態です。
日本PMM市場レポート2026では、この状態を測る手がかりになる数字が見えています。「PMM機能はあるが、専任の肩書を持つ人はいない」組織が34%にのぼるという結果です（出典：日本PMM市場レポート2026／プロデリア・パートナーズ）。本記事では、この数字が何を意味し、なぜ職種名の外側にこそ最大の価値が生まれるのかを整理します。
この構造は、PMMという肩書を持つ人だけの話ではありません。マーケティング、営業、カスタマーサクセス、事業企画——部署をまたぐ問いにたまたま近い場所にいた人は、どの職種であっても同じ状況に置かれます。
1. 肩書のない機能は、すでに34%の組織に存在する
日本PMM市場レポート2026によれば、PMM機能は「ある」が専任の肩書を持つ担当者は「いない」という組織が34%にのぼります（出典：日本PMM市場レポート2026／プロデリア・パートナーズ）。専任の肩書として存在する組織は28%、他職種が一部兼務する形で存在する組織は30%で、合わせれば何らかの形でPMM機能が存在する組織は92%に達します（同調査）。「PMMという仕事が存在するかどうか」と「PMMという役職が存在するかどうか」は、別の問いだということです。
ここで言う組織の空白地帯とは、どの部署の評価指標にも含まれないまま、誰かが引き受けなければ放置される業務領域を指します。34%という数字が示しているのは、肩書と仕事の実体がズレている組織の多さです。肩書がないからその仕事が存在しないわけではなく、むしろ肩書の外側で、すでに誰かがその仕事を担っています。
2. この34%を「過渡期の歪み」と読むと、実態を見誤る
この数字を、肩書の整備がまだ追いついていないだけの一時的な現象と読むと、実態を見誤ります。肩書が追いつくというのは、変化が止まって初めて成立する前提だからです。
調査では、AIの普及によって越境人材の職能価値が上がると答えた回答者が80%（平均4.2/5）、今後3年でPMMの重要性が上がると答えた回答者が83%（平均4.3/5）にのぼっています（同調査）。変化の速度が上がるほど、職種定義を描き直す作業は、その速度に追いつけなくなります。つまり肩書のない仕事の量は、組織が成熟すれば自然に減っていくものではありません。変化が速い組織ほど、むしろ増えていく性質を持っています。
3. 空白地帯が「本当に」意味すること——評価されない仕事と、評価される人の分岐
組織の空白地帯が本当に意味しているのは、仕事が存在しないことではなく、評価の設計がその仕事に追いついていないことです。多くの組織では、評価指標は部署ごとに割り当てられています。競合が新機能を出したときにどう応えるか、営業とCSで説明が食い違っているのをどう直すか——こうした問いは部署をまたぐ性質を持つため、どの評価指標にも最初から含まれていません。
日本PMM市場レポート2026では、組織課題として「責任の所在が不明確」と答えた回答者が44.6%、「顧客インサイトの社内分断」が42.2%、「企画・営業・マーケ間の共通認識の欠如」が30.7%、「部門間のサイロ化」が27.1%にのぼっています（同調査）。四つの数字は別々の設問への回答ですが、同じ一つの状態を、角度を変えて映しています。評価の網の外側に、仕事そのものは確かに存在している、という状態です。
ここで分岐が生まれます。多くの人は、評価されない仕事を避けます。それは合理的な判断です。しかし一部の人は、その仕事を拾います。そして拾った人のほうが、後になって「あの人がいなければ回らなかった」という評価を得ることになります。評価の設計が追いついていない仕事ほど、拾った人個人の評価にその分だけ跳ね返ってくる——これが、職種名の外側に最大の価値が生まれる理由です。
この分岐は、本人の意欲や能力だけで決まるわけではありません。たまたま部署をまたぐ会議に出ていたか、たまたま両方の部署から話を聞く立場にいたか——偶然の配置が、最初の一歩を左右します。しかし一度拾い始めると、次の空白にも声がかかるようになり、拾う役割そのものが、その人のポジションになっていきます。
4. 越境して働く人ほど、この空白を拾っているというデータ
実際に、複数領域をまたいで働く人ほど、この種の空白地帯を拾う機会が多いことが、数字からも見えます。日本PMM市場レポート2026では、PMM的な役割を担う人材のうち78%が3領域以上をまたいで働いており、4領域以上をまたぐ人も33.7%にのぼります（同調査）。領域をまたいで動いているということは、部署ごとの評価指標の外側にいる時間が、もともと長いということです。だからこそ、評価されない仕事に最初に気づき、最初に手を伸ばす位置にいます。
日本PMM市場レポート2026では、PMM的な役割を担う人材の出身領域も複数回答で尋ねています。事業企画・経営企画が40.4%、マーケティングが36.7%、PdMが21.1%、営業が15.7%、カスタマーサクセスが13.3%という結果で、単一の職種から供給されているわけではないことが分かります（同調査）。出身領域が割れているということは、組織の空白地帯に気づく経路も、一つではないということです。
越境人材の価値をAIが代替できない理由を、以前の記事で論じましたが、空白地帯を拾う力は、その価値がもっとも具体的に現れる場面の一つです。肩書が「何をする人か」を定義するのに対して、空白を拾う力は「何を決める人か」を定義します。後者は、職種名の欄には書き込めません。
5. 自社の足元を点検する3つの問い
ここまでの内容を、自社に当てはめて点検する問いを3つ置きます。答えは本記事では書きません。
問い①： 先月、部署をまたぐ「誰の仕事かわからない」問いが起きたとき、それは誰が拾ったか。その人の役職は、その問いに関係があったか。
問い②： その問いを拾った人は、拾ったことを誰かに評価されたか。評価されていないなら、来月も同じ人が拾うとは限らない。
問い③： 拾う人がいなかった場合、その問いはどうなったか。消えたのか、誰かが後になって、より高いコストで処理したのか。
おわりに：「誰の仕事でもない」ことと「誰もやらなくていい」ことは違う
「誰の仕事でもない」と「誰もやらなくていい」は、似ているようで違います。前者は、組織の設計がまだその問いに追いついていないという事実です。後者は、その問いに価値がないという判断です。ほとんどの空白地帯は前者であり、後者だと誤認されたまま放置されています。
肩書は、組織が「すでに分かっている仕事」を割り振るための道具です。変化の速度が上がるほど、組織が「まだ分かっていない仕事」の量は増え、肩書で割り振れる範囲は相対的に狭くなっていきます。34%という数字は、その狭まりがすでに起きていることの記録です。
この構造を、肩書を増やすことで解決しようとする組織もあります。しかし肩書を増やすほど、肩書と肩書の境界も増え、新しい空白がそこに生まれます。肩書を整備することと、空白を拾う力を評価することは、別の設計課題です。
職種名の外側で価値が生まれるのは、偶然ではありません。評価の設計がまだ追いついていない場所に、仕事の実体だけが先に存在しています。そこに気づき、拾いにいく人を、組織はどう見つけ、どう評価するのか。この問いに答えを持っている組織は、まだ多くありません。
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よくある質問
Q. 組織の空白地帯とは何ですか？
組織の空白地帯とは、どの部署の評価指標にも含まれないまま、誰かが引き受けなければ放置される業務領域のことです。競合対応や部署間の認識のズレなど、性質上どの部署の仕事にも割り切れない問いが典型例です。肩書や職種定義の外側で、こうした仕事は常に発生しています。
Q. 役割が曖昧な業務は、誰が担当すべきですか？
明確な正解はなく、多くの組織では、部署をまたいで問題に気づいた人が結果的に担当することになります。担当が決まっていないこと自体が問題なのではなく、担当した人が評価される仕組みがないことが、本当の課題です。
Q. 職種定義にない仕事は、無視してもよいのでしょうか？
無視すれば、その問いは一度は消えたように見えますが、多くの場合は後になってより大きなコストをかけて処理することになります。日本PMM市場レポート2026でも、責任の所在が不明確と答えた組織が44.6%にのぼっており、放置の代償は数字にも表れています（出典：日本PMM市場レポート2026／プロデリア・パートナーズ、n=166）。
Q. 「誰の仕事でもない」仕事は、なぜ生まれるのですか？
評価指標が部署単位で設計されているのに対し、組織が解決すべき問いの多くが部署をまたぐ性質を持つためです。評価の単位と、問いの単位がそもそもズレていることが、空白を生み出し続けます。
Q. 越境人材とは、どのような人材を指しますか？
単一の職種の枠を越えて、複数の領域をまたいで働く人材を指します。日本PMM市場レポート2026では、PMM的な役割を担う人材の78%が3領域以上をまたいで働いていると回答しており、組織の空白地帯に最初に気づく位置にいる人材でもあります（同調査）。
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