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経営にPMMの価値を、どう説明するか
「PMMが何をやっているのか、正直よく分からない」。四半期の予算会議で、事業責任者からそう言われたPMMは、一人ではありません。説明のたびに資料は増え、会議の回数も重ねているのに、伝わった実感だけが積み上がらない。むしろ説明が丁寧になるほど、相手の反応が薄くなっていく——そんな逆転が起きている現場もあります。
この感覚は、珍しいものではありません。日本PMM市場レポート2026では、組織課題として「経営の理解不足」を挙げた回答者が29.5%に達しています（出典：日本PMM市場レポート2026／プロデリア・パートナーズ、n=166）。一方で、今後12〜24ヶ月でPMM体制を新設・増員する意向は61%、今後3年でPMMの重要性が上がると答えた比率は83%にのぼります（同調査）。関心と理解のギャップが、ここに表れています。
この記事では、経営への説明がうまく機能しない理由を、よくある誤解として整理します。あわせて、説明が「調整役の報告」に吸い込まれていく症状と、経営との対話をどう位置づけ直すかの論点までを扱います。具体的な問いの一覧やテンプレートは扱いません。自社の対話がどちら側に寄っているかを点検する材料として読んでください。
1. そもそも「経営にPMMの価値を説明する」とは、何を意味するか
経営にPMMの価値を説明するとは、個別の施策の報告ではなく、GTM全体の意思決定の精度を、投資対効果の言葉で語り直す行為です。
ここで混同されやすいのが、「状況を伝える」ことと「価値を説明する」ことの違いです。前者は、今どの施策が進んでいるかの報告であり、聞き手は現状を知るだけで終わります。後者は、その施策がなぜその優先順位なのか、やらなかった場合に何を失うのかという、意思決定そのものの質を扱います。
多くの企業で経営への説明が機能しないのは、この二つが区別されずに同じ会議の同じ時間で語られているためです。報告のトーンで価値を語ろうとすると、聞き手には「業務の進捗」としてしか届きません。
2. 経営への説明でありがちな誤解、3つ
経営への説明がうまくいかないとき、原因は話し方の技術ではなく、説明という行為そのものに対する誤解に根がある場合が多くあります。
誤解①：実績を並べれば伝わる、という誤解
ローンチ本数、資料作成数、会議への出席率——こうした実績は、努力の証明にはなりますが、価値の証明にはなりません。経営が知りたいのは「やったこと」ではなく「やったことで、何が起きなかったか」です。
実際に効いているのは、失敗していたはずの商談が止まった、価格競争に落ちずに済んだといった、回避できた損失の言語化です。これは実績の数よりも手間がかかるため、後回しにされがちです。
誤解②：専門用語で説明すれば、説得力が増すという誤解
ポジショニング、ICP、GTMモーション——PMM同士では便利なこれらの語彙は、経営層にとっては翻訳コストを増やすだけの場合があります。専門性を示すつもりの説明が、むしろ「何の話をしているのか分からない」という距離を生みます。
専門用語を使わずに同じ内容を説明できるかどうかは、その内容自体への理解度を測る、ひとつの目安でもあります。
誤解③：一度うまく説明できれば、以降は繰り返さなくてよいという誤解
経営への説明は、一度で完結する発表ではありません。四半期ごとに事業の前提は変わり、聞き手である経営層の関心も変わります。前回の説明がうまくいったからといって、同じ構成を使い続けると、少しずつ「また同じ話か」という反応に変わっていきます。
説明は一回のイベントではなく、継続する対話です。この前提を持たないまま一回性の説明として扱うと、関係は更新されないまま古くなっていきます。
誤解④：経営は結論だけを知りたがっている、という誤解
説明を短くまとめようとするほど、結論だけを先に置き、根拠を省略してしまう場面があります。しかし経営層が実際に見ているのは、結論そのものよりも、その結論にどう辿り着いたかという判断の筋道です。筋道が見えない結論は、賛成するにも反対するにも材料が足りず、「もう少し詳しく」という差し戻しを招きます。
結論を急ぐことは丁寧さの放棄に近く、根拠を一緒に運ぶことのほうが、むしろ説明の時間を短くします。
3. 誤解が生まれる構造——調整役に吸い込まれていく
この三つの誤解には、共通する背景があります。PMMという役割が、社内では「各部門の間に立つ人」として認識されやすいことです。
営業からは資料の依頼が来て、開発からは優先順位の相談が来て、マーケからはメッセージングの確認が来る。これらに応えているうちに、経営への説明の場でも、同じ調整役としての語りが自然に出てきてしまいます。「今週は、こういう調整をしていました」という報告は、本人にとっては正確な現状描写です。しかし聞き手である経営層からは、価値の説明ではなく、業務の進捗報告として受け取られます。
この構造が厄介なのは、本人が悪いわけではない、という点です。実際に調整業務は発生しており、それを報告することは誠実な行動です。問題は、調整の報告と価値の説明が、同じ言葉づかいで語られてしまうことにあります。経営との対話の時間を、どちらの言葉で埋めるかが、説明の受け取られ方を大きく変えます。
さらに厄介なのは、この状態が一度定着すると、経営層側の見方も固定されてしまうことです。「この人は調整をしてくれる人だ」という認識が一度できると、次の説明の場でも、聞き手は最初から調整の報告を期待して耳を傾けます。期待されている話し方を続けているうちに、価値を語る言葉そのものが、使われないまま忘れられていきます。役割の認識は、一度の説明で決まるのではなく、繰り返しの中で固まっていくものだという点は、見過ごされがちです。
4. データが示す、関心と理解の落差
日本PMM市場レポート2026を見ると、経営層のPMMへの関心自体は低くありません。前述のとおり、今後12〜24ヶ月でPMM体制を新設または増員する意向は61%です（出典：日本PMM市場レポート2026／プロデリア・パートナーズ、n=166）。今後3年でPMMの重要性が上がると答えた比率も83%と高く、平均値は4.3（5段階評価）に達しています（同調査）。
つまり、経営層はPMMという役割に関心を持ち、増やす方向で検討している。その一方で、組織課題として「経営の理解不足」を挙げる回答が29.5%存在する（同調査）という事実は、関心の高さと理解の深さが、必ずしも一致していないことを示しています。
この落差は、PMM側の説明不足だけに帰属させるべきものではありません。経営層は、PMMという役割の定義自体がまだ会社ごとにばらついている状態で、増員の是非を判断しなければならない立場にあります。関心はあるが、何に投資しているのかの実感が薄い——これが、多くの企業で起きている状態だと考えられます。
同調査では、PMMが重視する業務としてポジショニング・価値定義を挙げた回答が24.1%ある一方、競合インテリジェンスを重視すると答えた比率は12.0%にとどまっています（出典：日本PMM市場レポート2026／プロデリア・パートナーズ、n=166）。価値の定義そのものに時間を割く余地が、現場の優先順位の中で必ずしも高くないことも、経営への説明が練られにくい一因として表れています。
5. 対話として機能している会社と、していない会社の違い
では、経営との対話がうまく回っている会社では何が起きているのでしょうか。共通しているのは、説明の時間が「報告」ではなく「意思決定の材料」として設計されている点です。
対話が機能している場では、話題の中心が「何をしたか」ではなく「どの選択肢を捨てたか、なぜ捨てたか」に置かれています。聞き手である経営層は、その場で次の判断をする材料を受け取っているという感覚を持ちます。逆に対話が停滞している場では、話題の中心が活動量の報告に留まり、経営層は聞いた後も次に何を判断すればいいのかが分からないまま会議を終えます。
もうひとつの違いは、質問の矛先です。対話が機能している場では、経営層からの質問が「次にどう動くか」に向かいます。停滞している場では、質問が「結局、人員は何人必要なのか」のような、説明の内容を素通りした要求に向かいがちです。これは、聞き手の態度の問題ではなく、その前の説明が意思決定の材料になっていなかったことの裏返しとして現れている場合が多いというのが、現場で見られる傾向です。
この違いは、説明の巧拙よりも、説明の場をどう位置づけているかという準備の段階で生まれています。対話が機能している会社では、説明の前に「今日の会議で、経営層に何を決めてほしいのか」を一つに絞っています。停滞している会社では、その問いを立てずに、起きたことをすべて共有しようとする傾向があります。共有量を増やすことと、判断を促すことは、似ているようで別の作業です。
どちらの状態にあるかは、説明する側が作り出している部分が大きいという点は、見落とされやすいところです。
6. まず、自社の経営対話を点検する3つの問い
ここまでの整理を、自社に当てはめて点検してみてください。答えを出す必要はありません。
問い①：直近の経営への説明で、聞き手が会議の後に下した判断は何でしたか。
判断が思い出せない場合、その説明は報告として機能していた可能性があります。
問い②：説明の中で、「やらなかったこと」「捨てた選択肢」に触れた時間はどれだけありましたか。
実施した施策の説明に時間の大半を使っていた場合、価値の説明より実績の報告に近かったかもしれません。
問い③：経営層からの質問は、次の一手に向かっていましたか、それとも人員や予算の数字に向かっていましたか。
後者が続く場合、説明の内容そのものが、判断材料として届いていない可能性があります。
おわりに：伝えたことと、伝わったことは違う
経営への説明がうまくいかないとき、原因を話し方やスライドの作り込みに求めたくなります。しかし実際に差を生んでいるのは、その場で何を語る時間として設計しているかという、もう一段手前の選択です。
伝えたことの量と、伝わったことの質は、別の指標です。調整役としての報告を重ねるほど、伝えた量は増えますが、伝わった質は必ずしも上がりません。次の説明の機会をどう設計するかは、話す技術の前に、まず問い直す価値のある論点です。
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よくある質問（FAQ）
Q. PMMの価値を経営にどう説明すればいいですか？
A. 実施した施策の報告ではなく、その施策によって何を回避できたか、どの選択肢を捨てたかという意思決定の材料として説明することが出発点になります。活動量の報告だけでは、価値として届きにくくなります。
Q. PMMの予算や人員を増やしてもらうには、何を経営に示すべきですか？
A. 人数の要求そのものより、現在の体制で判断の精度がどこまで出ているか、何が判断できずに止まっているかを具体的に示すことが優先されます。日本PMM市場レポート2026でも、経営の理解不足を課題とする回答は29.5%存在しており、要求の前段にある理解の土台づくりが必要な場合が多いとみられます。
Q. PMMが「調整役」止まりに見られてしまうのはなぜですか？
A. 部門間の依頼に応える業務が実際に発生しており、その報告が経営への説明と同じ言葉づかいで語られてしまうためです。調整業務の報告と、価値の説明は、分けて設計する必要があります。
Q. PMMの成果は、売上以外にどう説明できますか？
A. 失注や価格競争への転落といった、起きていたはずの損失が回避された事実や、意思決定にかかっていた時間の短縮など、売上以外の指標でも説明は可能です。重要なのは、その指標が経営の次の判断にどうつながるかを示すことです。
Q. 経営にPMMの重要性を伝える際、避けるべき説明は何ですか？
A. 専門用語を使った説明や、実施した業務を網羅的に並べる説明は、伝えたという実感を本人に与える一方で、聞き手には届きにくい傾向があります。内容を専門用語なしで言い換えられるかどうかを、事前に自分で確認することが助けになります。
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